华夏科技总裁　栗军 毕业于清华大学水利系，现任职为华夏科技总栽。

人物介绍
栗　军：华夏科技有限公司 总裁
赵永志：飞图科技（北京）有限公司 高级副总裁
胥英杰：CNET中国区副总裁
孙峻涛：CNET中国咨询培训总经理

建立文化需要制定规则，制定规则需要因人而异……
转变文化 制定新规
制度规范企业文化……

孙峻涛：我们了解了文化的重要性，也都知道文化是需要落实在员工们的工组行为里的，为了达到这一点，组织领导者需要制定一些规则制度来规范企业文化。

栗军：但推行新的制度和文化是有阻力的，旧的规则制度很难废除。比如，以前企业每周都要开一次例会，但是大家在一起交流的时候，谈的东西基本都是业务汇报，领导者每次都是把任务分派给下面的各个部门，部门经理就算有些想法，但是领导已经安排好了，那么也就不提了。

孙峻涛：很多公司开会都是这一个模式：总经理在上面总结陈词，然后分派任务。之后下面的部门经理汇报一下工作，没什么问题可讨论，于是散会。我调查了一下，别说小型公司，就算是国内大规模的分销公司，开高层例会也是这样。

栗军：所以在这种旧的文化下面，我们想要推行新的文化，推行“Happy to Share”（乐于分享）的文化表现是非常困难的。究竟怎么制定规则，才会使员工自主形成“Happy to Share”的习惯？

赵永志：规则如果制定不好，很容易就行同虚设。领导者想让“Happy to Share”的这种文化表现出来，那么首先要考虑能够让大家“Happy to Share”的原因和动力在哪里。否则，就算领导者制定了一系列规则让大家“Happy to Share”，大家只是形式上去做，这对于文化建设是有害无利的。

慎重制定规则
规则影响文化表现……

赵永志：另外我一直在想，“Happy to Share”的这种文化表现，是否真的可以在公司例会上形成。因为我觉得在这种会议，我们真的没办法让那么多人都说话，都来分享。

孙峻涛：但你不觉得我们这样敞开胸怀地开会，效果会比较好吗？

赵永志：但实际上我们现在不是在开会。

栗军：从某种角度来说，我们就是在开会。

胥英杰：开会是每个企业里都不可避免的。很多管理者表面上对于“开会”深恶痛绝，实际上决策还是要通过讨论来完美，通过会议来到达员工当中。人们所说的“开会”是狭义的概念，它一般是指那些领导高高在上地讲话，众人毕恭毕敬地聆听的会议。实际上，所有发生在两个以上的同事之间的交流，都是Meeting（开会）的意思，如果再稍稍狭义一些，就是所有发生在两个以上的人之间，并且通过事先的约定（时间或/和地点）而进行的交流。包括电话会议。因此，所谓对于“开会”的指责并没有多大的意义，倒不如更多地关注在如何提高会议的有效性。一个真正的会议应该包括两个要素，缺一不可：第一，一个会议一定要有一个（而且只应该有一个）负责人，也就是我们通常所说的Owner，他（她）是会议内容的制定者，也是会议过程的控制者，并且要为会议最终的成果负全部责任。第二，一个成功的会议一定是要所有与会者的参与，这些参与包括了言论、表达接受以及确认自己的获益。如果这两个因素中有任何一个满足不了，会议就会变成两种非常失败的类型。一种是一锅粥型的会议，会议没有议题，没有目标，没有方向，甚至连一个基本的交流原则也不具备，就是与会者议论纷纷，云山雾罩，而最后决定不了任何事情，只能草草散会。第二种会议就是我们经常能看到的，一个老板在台上面指点江山，告诉大家我们要这样做那样做，最后只有一句：大家听清了吗？参会者没有任何参与，实际上也不会有什么真正的收获。

赵永志：但是在公司大会上，最容易形成的就是一言堂。

孙峻涛：那么我们抛开大会不谈，单说企业高层的会议，几个人的会议。因为想形成“Happy to Share”的文化，我们必须从上面做起。

赵永志：我还是认为，如果是和同一层面的人坐下来沟通，大家都会觉得有收获。比如我们每周如此的会谈，我们都会被这种开会的方式激励，所以我们会一直持续有动力开这样的会。

但是如果是整个部门开会，10几个人坐在一起，大家就很难分享，不是大家不想“Happy to Share”，是因为大家来自不同层级，得到激励的感觉是不一样的。

孙峻涛：但是你有没有自问，第一，作为部门经理，你是不是想“Happy to Share”。第二，你为这个“Happy to Share”做了哪些工作和努力？

赵永志：我是很想“Happy to Share”，但是我要怎么做呢，难道我让每个员工都讲讲各自的心声？

孙峻涛：其实你这种做法的背后，就是不想让大家分享。因为你这样让大家每人发言，大家又变成说两句空话就完事，最后还是你一个人在讲话。

赵永志：当大家讨论的目的，讨论的主题很清晰，在开会场景里的文化背景很相似的时候，很容易分享，也很容易被激励、感染。但是如果没有以上这几个前提，而且超过3、4个人的会议，再让大家去分享是很难的。
孙峻涛：我同意！但是我们要强调一把手敢于做起这件事的决心。一把手从行动上去影响大家，传染大家，而不是口头上说，大家要“Happy to Share”，请大家发言——这根本就没用。
赵永志：您说的很对，这些事情必须从企业领导者做起，企业领导必须有这个意识才行。否则就算员工有想法，领导只要一句话，大家就都会闭嘴了，有想法也不说。
或者是大家真的都各抒己见了，但是我却完全感觉不到像我们现在这种讨论所形成的激励，和互相分享的感觉。我感觉形成这种情况是因为大家的背景不同，或者是处理事情的方式不同造成的。

分层定规才有效
规则不能一概而论……

胥英杰：每一个企业开会的风格都是一种文化的体现，怎么才能形成“Happy to Share”的文化表现？我们首先要了解，企业应该有不同层次的会议。企业中不同类型的人或者职位，需要有不同的会议类型。
第一层的会议是“Decision Making”，这类会议上，只有相关具有决策能力的人或与决策有重大关系的人，才能坐在一起进行这样的会议，他们的责任是要在会议上做出决定，而且他们所做的决定要得到执行。
第二层的会议是“Discussion”，企业应该创造这样一个机会，即选择那些决策相关性强的人来参与企业决策的讨论，在进行一个决策会议之前，要让他们参与进来。这类会议成功经验标志是获得有建设性的建议。要注意的是 “Discussion”的会议并不是让所有人在一起开放讨论，那是不可能的，那会变成“一锅粥”。
第三层叫做“Opinion”，管理者或决策者从这类会议上获得言论。这样的会议目的在于让参与者充分发表意见，一个企业也许不能上成百员工都参与到“Discussion”的会议中，但应该而且可以为他们提供“Opinion”的机会。这些会议的成功标志，是获得有价值的意见。
“Opinion”之下的声音叫做“Wish List”，作为一个员工，或者一个经理，他们有权利提出自己对于企业的希望。管理者是需要倾听到他们的希望的。而且，管理者要让员工明白，自己是想听到他们的希望的。但“希望”的价值在于你了解企业员工的工作状态，而并不是直接地影响着你的决策，因此”Wish List”通常是通过调查，抽样访谈或者企业内部（网络）留言板来完成的。
最下面一层的声音是“Worry”（担心），如果一个企业问题较多，你肯定会听到很多的Worry，这是来自企业最基层的声音，这些声音也代表一些倾向。这些“Worry”就像蜜蜂在嗡嗡地发出声音，但这类声音是否完全没有意义？不是！这种声音表达着员工的一种倾向，也必须引起管理者的关注。
“Wish List”代表公司正向的、激励的东西，是员工提出的一种愿望。这些愿望是不能被忽视的；而“Opinion”是意见，是形成一种言论了，管理者要和这些“意见”形成互动，肯定那些普遍或者独特意见的价值，“虽然你可能不是公司的管理者，但是你表达的意见是管理者所非常珍视的。”；而对于企业的经理层，我们必须让他们参与到“Discussion”中，让他们分享自己对于公司决策的建议；而企业的精英阶层要参与“Decision Making”的过程。在一个健康的企业文化环境下，“Worry”通常不是一个企业言论的主流，但如果员工的“Worry”具有普遍性和部分的破坏性，那么表达“Worry”的员工代表就至少应该加入到“Discussion”的行列，甚至要参与到“Decision Making”过程里。
这是一种组织自上而下，又自下而上的沟通机制，这样的机制形成以后，所谓的“Happy to Share”就已经包括在里面了。而如果只是为了会议而会议，简单地让所有人都坐到一起开会讨论每一个问题，是注定不会有任何结果的。对于一个企业是这样，对于一个部门也是一样。