华夏科技总裁　栗军 毕业于清华大学水利系，现任职为华夏科技总栽。

人物介绍
栗　军：华夏科技有限公司 总裁
赵永志：飞图科技（北京）有限公司 高级副总裁
胥英杰：CNET中国区副总裁
孙峻涛：CNET中国咨询培训总经理

文化不同 竞争力不同

孙峻涛：上次我们初步探讨了有关企业文化的一些概念问题，了解到企业文化对于一个企业的致命作用。企业文化直接决定员工的工作态度和行为，而员工的工作态度和行为直接影响企业在市场上的竞争力。

赵永志：可以说，一个谨慎保守的企业文化下面，必定有一群谨言慎行的员工；而一个内部竞争压力感很强的企业里，每个员工的精神都绷得紧紧的，都好似箭在弦上的感觉。而这两个公司的sales出来打单子的话，动作肯定是不一样的。

胥英杰：每一个企业都有自己不同于人的独特的企业文化，企业文化各有千秋，这里我简单举两个代表性的例子。
90年代中我曾在微软任职，我发现微软那个时候的企业文化其实是很温和的。
员工做事方式是，首先是要知道公司面对的是什么客户，再看有什么资源可以利用（都是自己去问去找）。然后员工自己判断做一个什么样的项目能够为公司创造价值，于是他把自己的想法告诉老板，得到老板肯定后，员工就可以自己设计、规划、执行，这其间，员工自己要努力利用公司内的一切可能的资源—不同部门如销售、产品、市场、公关、渠道以及财务、行政等等，甚至要到Intranet上面自己寻找一些好的案例或文档。在做所有这些期间，老板只是定期地和你沟通，看你做到什么程度，并给予一定的指导和资源协调。并不会关注太多细节。直到项目完成，员工提供一份详尽的执行报告。这样一个过程就完成了。那时的所谓的战略，并没有一些特别仔细的市场分析或测试，比较像“搂草打兔子”的概念。90年代的时候市场刚刚兴起，微软只要随便打出去一炮，漫天遍野的市场机会就会被打中。
我记得当时微软有一位产品经理，她把windows95的产品发布会做进了紫禁城，全世界都惊讶了。故宫是连拍戏都不让进的，而微软居然能把产品的市场推广做进那里，真是了不起！
那个时候微软的文化是鼓励“个人创新”，员工的个人创新力及独立执行力必须非常强，每个创意必须让所有人都为之振奋。——我想这就是那个时候的微软的企业文化了。
但是后来我又到了Cisco，那种感觉就完全不同了。
要知道，并没有人告诉我Cisco的文化是完全不同于微软的，但是会有人告诉我，在Cisco做事是很苦的，每个人都是要被扒掉两层皮！这当然并不意味着微软不辛苦，而是在Cisco，辛苦的概念是不同的。
Cisco那时最被传诵的工作方式是“Weekly Commit”，比如你是一个销售经理，你每周都要向老板汇报这个礼拜自己都对你所负责的客户作了哪些工作，每个正在进行着的项目赢率各自有多大，竞争对手也做了那些工作，对于三个月后最终赢取项目有哪些影响。等等……假如你说我现在做的工作会对5年以后的电信行业产生非常大的影响，老板立刻会说，“对不起，我等不到5年！你告诉我下个月有什么单子可以进来，如果你说一个没有，那你可能就得考虑离开这里了，因为过去的三个月里你的订单是零。”这也是一种企业文化，体现在整个业务作过程里，就是销售业绩决定一切，而且对于销售业绩的衡量与追逐深深地渗透到管理的各个层面里。
而且Cisco为了形成这样的一种“销售为导向”的企业文化，购买了很多系统工具。比如Cisco是很早开始部署Business Objects的企业之一。有了BO，每一个产品线的总经理或者每一个业务部门的总经理能够实时地观察到任何时间段内自己所负责业务的准确的销售情况。例如，你可以看到一个Sales在这个月销售了10 million的产品；而在上个季度的相应的月份中，该Sales卖出去了20 million的产品；去年同一个月则卖出了14个million的产品。相比之下，总监会问Sales，这个月你出了什么问题？
Cisco还部署了另一种业务分析工具叫Forecast Tracker。如一个Sales上个星期通过这种工具让销售经理看到，自己可以在本季度内完成3个项目，销售额共25 million。但是如果这个Sales在本星期的Forecast Tracker内显示的是能完成5个项目，销售总额却只有10个million，那么他的销售经理就会问：“你的预测有很大问题噢，你有什么问题吗？”“你有什么问题吗？”是销售总监常常会Challenge客户经理的问题。Cisco不要温情，所有的创新都要通过最终的销售业绩来考量。

压力之下显示文化力量

栗军：可见企业文化对员工的工作行为有着多么大的影响，可惜很多组织管理者没有认识到这一点。
究竟怎样才能让管理者认识到企业文化的重要性，或者说一个企业在什么时候才会意识到文化对于他这个企业很重要呢？

胥英杰：确实有很多企业并不能认识到文化的重要性，甚至有些企业会认为他们不需要文化。而想让人们看到企业文化的力量，只有当企业遇到三种压力的时候。
第一，企业有增长的需求或者压力。这个增长不是渐进式的，而是突发性的增长；第二，企业感到竞争的压力；第三，企业感到来自整个市场，甚至经济环境的压力。
以上三点，一言以蔽之，就是当一个企业需要寻求突破的时候，就会想到文化对他的重要性。如果企业的管理者、领导层根本就没有意识到企业需要突破的时候，那就不会有人想到文化的重要性。

赵永志：如您所说，企业只有在面对压力的时候才会意识到建立企业文化的重要性。但我确实看到有很多企业，以上三种压力她都具备，但是管理者根本不觉得应该去改变企业文化。

孙峻涛：一个有责任心，有上进心的企业领导者，在发现问题的时候，会多多少少感觉到企业文化的作用，但是我们不得不说，还有很多组织，看似盘子不小，但其实就和街头的煎饼摊一样，卖一个产品是一个产品，那么他们就不需要文化！

胥英杰：的确如此，只有有追求的人和企业才有企业文化。

有理想就要有文化

孙峻涛：在我们身边就有很多已经危机四伏的企业，但是他们仍然还不思进取。Sales整天坐在办公室，中午出去吃个饭就能用2个多小时时间。

栗军：甚至管理公司行政制度的中层都能在工作时间出去打牌喝酒，公司上层都这样，下面的执行层更是做一天和尚撞一天钟，销售任务能完成就完成，不完成领导也不能把我怎么样。

胥英杰：为什么会有这种现象出现，而组织的领导者还不以为然？因为从领导者本身来看，公司的目的就是完成业绩目标，这就是企业的全部。
这些企业都能够设定一个时间段内的业务目标，管理者把这个目标分派到各个部门来分解压力，这样建立起一个所谓的绩效考评机制，即使一旦不能达成目标，管理者常常还有的后备办法达标。对于整个组织的领导者来说，完成目标就是企业的目的，而不需要做更多的事情。
这样的企业就不可能会有建立文化的需求。而对一个成功企业的领导者来说，公司不是简单完成业务目标就行的，他的Vision（愿景、理想）是让企业的品牌可以和全球性的品牌比户而立，所以他要领导全体员工确立企业的长远的战略走向，这才有建立企业文化的愿望和需求。

赵永志：所以建立企业文化，还是要看一个企业的领导者是否对自己的组织有责任感，是否有自己的Vision和Mission（使命感）。但是我更感兴趣的问题是，一个有着强烈Vision和Mission和领导者，他究竟应该怎么做才能把自己的Vision和Mission传递给企业员工的呢？毕竟只有一个企业上下同心的时候，才可以体现一个整体的文化。

孙峻涛：企业要建立或者改变文化，首先要从改变高层中层做起。企业员工就算胸怀大志，但是他是没有能力来做这件事的。

文化从高层传递

胥英杰：企业内部的分级，不单单是从表面上的高层中层低层来划分的。企业内部有5种人和5种层次，不同层次的人必须有不同的组织分工：
第一层，最高级的人是最有理想有抱负的人。一个国家是要靠精英来治理的，企业和国家完全一样，一个政体顶点的宝石是什么样的，就决定这个国家是什么样的。为什么一个治理好的国家一般都强烈地体现着这个国家最高领导人的意志，就是因为这个人是一个有Vision的人，只有最有理想的人才能治理国家，别奢望每一个人都能站出来管理国家。
第二层是精英分子。他们的特点是自我约束，他们有自己的人生准则，他们追求社会地位，追求自己价值的实现，知道要用什么方式来表现和表达自己。
第三层人有良好的生活态度，寻求生活的快乐与内心的满足。他们认为工作是为了快乐的生活，而不是为了受苦的。怎样能做到快乐呢？那就是让自己安心于眼下的工作，并把它做好，从而获得自己希望获得的东西，并在这其中体现劳动和工作的乐趣。
第四层是遵纪守法的人，他们完全按照公司规定的制度做事。他们因为按照公司的制度尽职工作，从而获得企业所给予的待遇和鼓励。
最后一层人是得过且过的人，他们的目的是为了混口饭吃，到这个组织里来是为了谋生。所以他们不以自己在企业中发展做为自己工作的一个宗旨，而是把企业做为一种没有生命和感情的工作场所。在工作中遇到挫折时，他们的第一反应通常中“此处不留爷，自有留爷处”，或者“反正有工资发就行，如此而已”。
不同层次的人对待企业的态度和认同感，以及日常行为方式是非常不同的，越向两极，则数量越少。

赵永志：我想，对第一层的人来说，他对公司有Vision，有使命感，不是说他完全知道公司应该往哪走，而对他对公司有责任感。
一般来说，企业的创办者肯定对企业有使命感，但是后来的高层、中层就不一定有，再往下走，人们的使命感的人就更少了。

栗军：vision对每个人都是客观存在的，我们不能说下面的人就没有vision，而是他们的vision是否和企业高层的vision是一致的。所以，企业高层要建立文化，关键要看他是否能让公司管理层的vision融入到一起。只有高层中层的vision都一致了，管理者才能把Vision一层一层从上面传递到每一个组织结构，从而使得这个组织充满战斗力。